Zarządzanie produktem – jakie błędy są popełniane przy wprowadzaniu nowej oferty handlowej

Wprowadzenie przez firmę do sprzedaży nowej oferty handlowej (tj. nowej kategorii produktów, usługi) to za każdym razem wyjątkowy projekt. Jedne przedsiębiorstwa realizują takie przedsięwzięcia kilka razy w roku, w innych przypadkach zmiany w oferowanym portfolio handlowym następują znacznie rzadziej. Jednak za każdym razem taki projekt wiąże się ze sporym ryzykiem, które … wypadałoby zminimalizować.

Niestety z moich doświadczeń wynika, że optymizm towarzyszący projektowi wdrożeniowemu niejednokrotnie powoduje, że zespół odpowiedzialny za nową ofertę zaczyna funkcjonować w innym świecie. Na przyszłość rynkową patrzy tylko przez różowe okulary. Nie jest w stanie z wyprzedzeniem zdefiniować potencjalnych zagrożeń, a w konsekwencji podjąć stosownych działań korygujących.

Profesjonalne zarządzanie produktem wymuszą jednak konieczność bardziej krytycznego spojrzenia na rzeczywistość rynkową. Oczywiście bez przeświadczenia o powodzeniu projektu i pełnej dozy optymizmu nie ma sensu do niego przystępować. Ale z drugiej strony bez świadomości potencjalnych trudności, jakie mogą wystąpić, można utopić sporo gotówki.

O ile wiele aspektów nowej oferty produktowej będzie można naprawić, o tyle pewne zasoby będą nie do odzyskania – a tym zasobem jest przede wszystkim czas. Jeżeli sprzedaż miała ruszyć w styczniu, a po paru miesiącach okazuje się, że z różnych powodów cele są realizowane w nikłym procencie, wtedy mamy do czynienia z problemem, który ma swoje reperkusje w niemal każdym obszarze operacyjnym firmy, od zaopatrzenia, logistyki, marketingu po sprzedaż.

Zobaczmy zatem, jakie błędy są najczęściej popełniane podczas wprowadzania na rynek nowej oferty handlowej.

Błędne rozpoznanie rynku.

Oferta albo jest odpowiedzią na obecne potrzeby rynku, albo ma ona za zadanie dopiero takie potrzeby wzbudzić. Pierwsza opcja jest oczywiście dużo łatwiejsza w obróbce marketingowo-handlowej od drugiej, która z kolei jest przede wszystkim znacznie droższa w implementacji.

Jednakże wiele wdrożeń produktów następuje bez dogłębnej analizy rynkowej. Decyzja są podejmowane intuicyjnie, bez większego rozeznania rynkowego, bez uwzględnienia możliwych działań ze strony konkurencji.

W rezultacie nowo wprowadzone produkty lub usługi nie pomagają klientom w niczym lub komunikowane korzyści z ich zakupu są, zwyczajnie mówiąc, mocno naciągane. Do sprzedaży trafiają zatem produkty, których oferowanie jest korzystne tylko z punktu widzenia firmy, a nie klienta. Są oczywiście firmy, które wdrażają po kilka ofert i wystarczy, że jedna z nich się przyjmie, a to wystarczy, aby pokryć koszty wdrożeń pozostałych. Niestety w większości przypadków nieprzemyślane pomysły ofertowe kończą się tylko kosztami i bezpowrotnie zmarnowanym czasem.

Koncentracja na produkcie a nie na sprzedaży.

Bardzo częstym błędem jest skupianie się na dopieszczaniu funkcjonalności lub wyglądzie produktu lub też na nieustannym poszerzaniu porfolio produktowego (np. mamy 120 produktów w ofercie – dodajmy jeszcze 10 z tej kategorii to rozwiniemy sprzedaż; lub, wprowadźmy jeszcze jedną usługę dodatkową wtedy będziemy mieli „kompleksową ofertę”). W tym wszystkim zapomina się jednak o procesie sprzedaży.

A zwykle jest tak, że jeżeli coś się słabo sprzedaje to nie znaczy to, że produkt wymaga modyfikacji. A tym bardziej „kompleksowość oferty” nikogo już nie kładzie na łopatki – obecnie nie ma problemów, aby zamówić jeden towar u dostawcy A, a drugi u B. O wyborze decydują często elementy poza produktowe. Inaczej mówiąc, ważna jest konstrukcja całego modelu biznesowego, a nie samego produktu.

Niska marżowość.

Nie ważne jest po jakiej cenie chce firma sprzedawać, lecz istotna jest cena jaką klienci są gotowi zapłacić za dany produkt. Ich nie interesują koszty produktu oraz nakłady inwestycyjne, jakie zostały poniesione na jego wdrożenie. Liczy się tylko wartość produktu w oczach klienta. Po drugiej stronie znajduje się także konkurencja, która w odpowiedzi na nową ofertę może obniżyć ceny swoich odpowiedników.

Wraz z wprowadzeniem nowego produktu powinien on być na tyle „marżowy”, aby umożliwić elastyczne zarządzanie ceną – tj. tworzenie promocji i poszerzanie działań reklamowych, rabatowanie, grę prowizjami dla sprzedaży. W innym przypadku stoi on na straconej pozycji. Dlatego tworząc business case warto rozważyć parę scenariuszy cenowych i dokładniej przyjrzeć się temu najbardziej pesymistycznemu.

Niewielki budżet na reklamę.

Budżet, który wystarcza zaledwie na krótki okres po wdrożeniu oferty. Z dziwnych powodów wiele firm zakłada, że wystarczy tylko na początku nowy produkt nieco rozpromować, a potem sprzedaż sama ruszy. Niestety nic się nie powstaje z niczego, bez stałych nakładów na promocję trudno jest zakomunikować ofertę, a tym bardziej podbić rynek. Nawet jeśli grupą docelową są dotychczasowi klienci to nie zmienia to faktu, że najpierw trzeba ich przekonać do nowych produktów. A to wymaga czasu i pieniędzy.

Nieprzemyślane kampanie reklamowe.

Nie wystarczy mieć budżet reklamowy. Przydałoby się go jeszcze rozsądnie rozdysponować. Zasadniczy błąd jaki jest popełniany to źle dobrane działania marketingowe. Wiele marketerów koncentruje się na rzeczach, które mają niewielki wpływ na sprzedaż w danej branży (social media, PR, śliczna strona www). W pierwszej fazie po wdrożeniu niezbędne są działania, które bezpośrednio przekładają się na wyniki sprzedaży.

Brak kompletnego kanału dystrybucji.

Nic się samo nie sprzeda. Jeżeli za produktem lub usługą nie stoją ludzie, których celem jest ich sprzedaż, wtedy trudno myśleć o jakimkolwiek wyniku. A spotkałem się z sytuacją, gdy wprowadzane są nowe produkty, których sprzedażą nikt nie jest zainteresowany, np. handlowcy w ogóle go nie ofertują, tylko koncentrują się na tym, co wychodzi im najlepiej, czyli sprzedaży dotychczasowej oferty.

Handlowcy bez doświadczenia.

Szkolenia i duży zapał, chociaż bardzo pomocne, nie zastąpią doświadczenia branżowego. Czas potrzebny na poznanie rynku, oferty, klientów to niejednokrotnie miesiące. Dlatego ważne jest odpowiednie wyważenie składu sił sprzedaży. Niedoświadczeni handlowcy to mniejsza sprzedaż, a brak wyników to większa rotacja. I kółko się zamyka.

Zły system prowizyjny i motywacyjny.

Nic tak nie przekłada się na sprzedaż, jak poziom cen oraz wysokość prowizji jakie są wypłacane handlowcom. Odpowiednio dobrane poziomy celów ilościowych, progów i stawek prowizyjnych mogą stać się kołem napędowym sprzedaży. Należy oczywiście patrzeć tu z perspektywy wszystkich produktów, jakie dział handlowy może sprzedawać. Brak dbałości o równomierną sprzedaż powoduje, że handlowcy koncentrują się na sprzedaży wybranych przez siebie produktów, co może maksymalizuje ich cele, ale niekoniecznie może być korzystne z punktu widzenia długookresowych interesów firmy.

Brak planu działań.

Wprowadzenie produktu na rynek nie jest celem samym w sobie. Najważniejsze jest to, co się potem zadzieje. Projekt nie kończy się z chwilą startu komercyjnego oferty. Wyznaczenie i rozplanowanie kolejnych kroków do podjęcia jest jak najbardziej wskazane. Nie należy zapominać o tym, że przy zarządzaniu produktem należy myśleć długoterminowo.

Harmonogram na miesiąc lub dwa do przodu jest stanowczo za krótki. A bieżące obmyślanie strategii, w zależności od sytuacji na rynku do niczego dobrego nie doprowadzi. Wraz z wprowadzeniem nowej oferty warto posiadać pełen plan działań reklamowych i sprzedażowych wraz z różnymi scenariuszami ich wystąpienia. Wcześniejsze zaplanowanie i wstępna organizacja niektórych działań mogą znacznie przyspieszyć termin ich późniejszej realizacji.

Niezrozumiała komunikacja.

Trzeba się jakoś wyróżnić na rynku – tak chyba pomyślało wiele przedsiębiorców, którzy postawili na (przez siebie tylko rozumianą) oryginalność. Niestety łatwo wpaść w pułapkę niezrozumienia. Wiele firm bardzo mocno skomplikowało komunikację swoich produktów, np.: przekonują, że produkt jest czymś, czym w zasadzie nie jest; posługują się technologicznym bełkotem, koncentrują się na informacjach zupełnie nie istotnych z punktu widzenia klienta. Skuteczny przekaz jest przede wszystkim prosty i łatwy do zapamiętania. A co jeszcze wpływa na skuteczną komunikację? Zobacz tutaj.

Nadmierna presja na szybki sukces.

jest w stanie przyjąć wszystko, dopiero rynek jest w stanie tabelkowe prognozy zweryfikować. Budżety robione pod to, aby projekt się spinał lub okazywał się niezwykle opłacalny sprawia, że już od samego początku stawiane są przed sprzedażą nierealne cele. A z punktu widzenia handlowca zwykle nie ma znaczenia, czy braknie mu do osiągnięcia celów 30, czy 50%. Jeżeli wolumeny do osiągnięcia są od początku nierealne, wtedy można zapomnieć o dobrej motywacji. Rozkręcenie sprzedaży wymaga czasu i nie przychodzi łatwo.

Brak determinacji.

W każdej firmie znajdą się zwolennicy nowej oferty oraz jej przeciwnicy, którzy mniej lub bardziej aktywnie będą się starali dowieść swojej racji. Zatem oprócz przeszkód zewnętrznych (rynkowych) należy się liczyć z trudnościami wewnętrznymi. Znajdą się ludzie, którzy będą karmić się każdym niepowodzeniem, a dotychczasowi sprzymierzeńcy w obliczu większych problemów projektowych, także mogą przejść na drugą stronę i starać się przekonać, ze z danym projektem to oni nie mieli nic do czynienia, co złego to nie oni.

Dlatego w projekcie wprowadzającym nową ofertę ważni są ludzie większej wiary, ze stałym wsparciem wśród wyższego managementu. Każdy nowy produkt wymaga długoterminowych nakładów pieniężnych i czasowych. Po radości wdrażania, następuje okres żmudnej harówki, aby uzyskać odpowiednią sprzedaż. Bez konsekwencji w działaniach, czasami dociskania na siłę pewnych rozwiązań wbrew woli innych, nic się nie uzyska.