Konkurencja jako benchmark – jak zdobywać przewagę rynkową i ulepszać procesy

Obserwowanie konkurencji jest cennym źródłem wiedzy. I nie chodzi tylko o ceny produktów i promocje. Podglądanie, w jaki sposób konkurencja prowadzi swój biznes, jest przede wszystkim narzędziem do udoskonalania własnych procesów – sprzedażowych, operacyjnych, marketingowych.

Generalnie można wyróżnić dwa podejścia do innowacyjności w firmie. Dla jednych, fundamentem do rozwoju firmy i zdobywania przewagi konkurencyjnej są unikalne oraz innowacyjne pomysły, które potrafią zrewolucjonizować obecny stan na rynku. Natomiast dla drugich, tych bardziej pragmatycznych, innowacyjność to przede wszystkim drobne zmiany – w myśl zasady, że wystarczy robić to samo, co inni, tylko nieznacznie lepiej. A lepiej to znaczy: taniej, szybciej, wygodniej, pełniej, milej, elastyczniej, itd.

Przełomowość jest fajnym hasłem (szczególnie modnym wśród start-upów), ale w praktyce proste rozwiązania, które zostały podejrzane u konkurencji, a następnie zaadaptowane wewnątrz przedsiębiorstwa, przynoszą niejednokrotnie o wiele lepsze rezultaty.

I o tym jest niniejszy artykuł. To jest o „kreatywnym” zrzynaniu lub też kopiowaniu, naśladowaniu konkurencji – jak zwał, tak zwał. Ale zacznijmy od pewnej historii. Niedawno przeczytałem książkę, która okazała się inspiracją do tego wpisu. Opowiadała ona o właścicielu największej sieci sklepów dyskontowych i jego metodach biznesowych, które doprowadziły go do sukcesu. A jedną z nich było właśnie uważne obserwowanie konkurencji.

Konkurencja punktem odniesienia

Dążenie do oryginalności za wszelką cenę jest strategią, która tylko w wyjątkowych sytuacjach przynosi ponad przeciętne rezultaty. W końcu sprzedaż bądź marketing to nie są wyścigi na kreatywne pomysły, tylko na te, które się sprawdzają. Czasem lepiej „pożyczyć” i zaadoptować czyjś pomysł, aby osiągnąć przewagę rynkową, niż na ślepo wytyczać nowe ścieżki.

Doskonale zdawał sobie z tego sprawę nijaki Sam Walton, który z podpatrywania konkurencji uczynił źródło inspiracji do rozwoju sieci Walmart. W swojej autobiografii szczegółowo opisał, jak dużo zyskała jego sieć handlowa dzięki podpatrywaniu konkurencji i kopiowaniu ich rozwiązań. Otwarcie opowiadał o tym, jak przy każdej okazji, służbowej lub prywatnej, odwiedzał różne konkurencyjne punkty sprzedaży a w nich: podpatrywał wystrój, ofertę, ekspozycję towarów, rozmawiał z obsługą, zadawał bardzo dużo pytań. Ale przede wszystkim analizował, wdrażał i testował podpatrzone pomysły. W tym widział istotę handlu i metodę walki o klienta.

Walton zaimplementował w Walmarcie dziesiątki drobnych rozwiązań podpatrzonych u innych, które albo zwiększyły sprzedaż albo obniżyły koszty. Nie wszystkie zakończyły się spektakularnym sukcesem. Ale na każdych 10 zmian testowanych lokalnie, przynajmniej kilka zostało później wdrożonych globalnie.

Wielu teoretyków opisywało Sama Waltona jako wielkiego stratega. Jednakże on sam za takowego się nie uważał i śmiał się z takich ocen. Swoje zachowanie opisywał raczej jako impulsywnie, niezaplanowane, często kierowane przeczuciem. Raz zaobserwowane rozwiązanie, które wydało mu się ciekawe, natychmiast testował w jednym ze swoich sklepów (o ile nie wiązało się to z większymi kosztami). Bo tylko w ten sposób mógł zweryfikować jego wartość. Ot cała filozofia, za którą stało wiele zmian w sieci Walmart.

Po szczegóły konkretnych „zapożyczeń”, które zostały wdrożone w Walmart, odsyłam do książki „Amerykański sen”. Poniżej skoncentruję się na opisie samej metody obserwacji konkurencji.

Benchmarking uproszczony

W podręcznikach zarządzania można napotkać termin „benchmarking”. Tym określeniem definiuje się metodę udoskonalania procesów, która polega na porównywaniu własnej firmy z najlepszymi na rynku. Benchmarking bazuje na wskaźnikach KPI oraz innych miarach, które można łatwo zestawić i porównać między firmami. Jako koncepcja zarządzania, benchmarking jest dosyć sformalizowany. W dodatku, aby zapewnić „niezależność” ocen, przy ich opracowaniu, często przedsiębiorstwa posiłkują się firmami konsultingowymi, którym łatwiej jest wytknąć błędy i pokazać prawdziwy obraz firmy na tle konkurencji.

Ale samą ideę benchmarkingu można traktować w nieco bardziej uproszczony i pragmatyczny sposób. Zamiast bawić się w rozległe analizy i finezyjne wskaźniki, można potraktować podpatrywanie konkurencji, jako narzędzie do czerpania inspiracji dla kolejnych działań lub drobnych zmian w sposobie sprzedaży lub prowadzenia biznesu. Tak jak to roił wspominany Sam Walton. Bo celem tego ćwiczenia umysłowego nie muszą być od razu przełomowe projekty. Metoda małych usprawnień można dokonać bardzo wiele. Natomiast większe projekty mają to do siebie, że łatwo podlegają opóźnieniom, są wstrzymywane lub też w nieskończoność odwlekanie.

„Jak to robi konkurencja?”

Kontekst zmienia wszystko. Podejmowanie działań biznesowych bez oglądanie się na konkurencję może doprowadzić do straty sporej ilości czasu lub pieniędzy. Przeświadczenie o wyjątkowości naszych pomysłów jest bardzo zgubne. Wiele rzeczy zostało już dawno zrealizowanych i przetestowanych w innych firmach. Z różnym powodzeniem. Do wielu historii można samodzielnie dotrzeć, aby ustrzec się przed popełnieniem błędu. Dlatego tak ważne jest zadawanie sobie pytania 'jak robi to konkurencja?”.

Przykładowo, z moich obserwacji wynika, że większość sklepów internetowych, które zbytnio poszalały z oryginalnością, albo popadły szybko w zapomnienie, albo po jakimś czasie powróciły do bardziej szablonowych rozwiązań. Natomiast te, których strategia internetowa opierała się na stopniowym wdrażaniu najlepszych praktyk podpatrzonych u konkurencji, lepiej sobie radzą na rynku.

Jest wiele branż, gdzie niemal każde nowe rozwiązanie wdrożone w jednej firmie jest automatycznie kopiowane przez pozostałe. Tak się dzieje przykładowo, w przypadku aplikacji internetowych, oprogramowania, telefonów. Taki jest biznes.

Co można porównywać z konkurencją?

W skrócie… wszystko:

• ceny towarów,
• ofertę – zakres usług, katalog produktowy, wiodące produkty,
• dostawców, logistykę
• sposoby konstrukcji promocji,
• sposób komunikacji – przekaz, kanały komunikacji,
• kreacje graficzne,
• sposób moderacje dyskusji w social mediach,
• kanały sprzedaży,
• proces sprzedaży (liczba etapów, dokumentacja temu towarzysząca, …),
• forma korespondencji z klientami,
• opinie klientów w internecie,
• ecommerce: formy płatności, transportu, usługi dodatkowe, opisy produktów,
• zachowanie konsultantów i obsługi klienta,
• schematy działania,
• systemy prowizyjne i motywacyjne dla handlowców,
• wyniki finansowe.

Jakich błędów nie popełniać?

Podpatrywanie konkurencji to bardzo prosta technika. Ale w praktyce nie jest tak łatwo. Nawet tutaj można parę rzeczy popsuć – czyli dojść do błędnych wniosków. Oto najczęściej popełniane błędy.

Kopiowanie każdego elementu – w myśl zasady „jeżeli konkurencja tak robi, to my też”. Celem obserwacji rynku, jest poszukiwanie punktów odniesienia, inspiracji, pomysłów. Jednakże nie można wszystkiego naśladować bezkrytycznie. Bo konkurencja też może popełniać błędy. I to często robi. Przed adaptacją „pomysłu” można zastanowić się, np.: co mogło leżeć u jego podstaw, dlaczego firma X zdecydowała się akurat na takiego typu działania? W rezultacie może się okazać, że np. uruchomione w firmie X wyprzedaże mogą być pochodną nagłych problemów z płynnością gotówkową, a szeroko okrojona kampania reklamowa to efekt działań nowego dyrektora marketingu, który ma jeszcze małą wiedzę na temat zasad funkcjonowania rynku. To co robi konkurencja lepiej czasem traktować, jako wskazówkę, co do celu, w jakim należy podążać, a nie jako dokładne rozwiązanie. Bo tych może być co najmniej kilka, a każda z alternatyw jest warta rozważenia.

Wybieranie benchmarków tylko na poparcie swojej tezy. Bywa, że „benchmarki” są materiałem wspomagającym sprzedaż pewnej idei w firmie. Dlatego zdarza się też, że dobierane są one w sposób daleki od obiektywizmu. Podkreślane są w nich pewne zjawiska, a pomijane inne, które nie pasują do całej koncepcji. Wszystko ma za zadanie służyć z góry określonemu celowi – zdefiniowanemu przez autora.

Porównywanie się tylko z najlepszymi i największymi konkurentami. Klasyczny benchmarking zaleca, aby odnosić się do czołówki rynkowej, która ustala standard. Natomiast na gruncie operacyjnym warto podpatrywać także mniejszych graczy.

Obserwacja tylko rynku krajowego. Gracze zagraniczni to dla firm lokalnych nie jest konkurencja, ale często to, co dzieje się „za granicą” wyprzedza o rok lub dwa to, co dzieje się w kraju.

Patrzenie tylko na firmy ze swojej branży. Inspiracji można szukać wszędzie, nie tylko na własnym, dobrze znanym rynku. Procesy sprzedaży są zbliżone między rynkami. Tak samo jak kategorie klientów.

Ograniczanie się tylko do porównań jakościowych. Wiadomo, że dane liczbowe konkurencji są trudno dostępne. Ale zawsze warto zacząć od szacunków i pierwszych przybliżeń. Inaczej można za szybko stworzyć oderwane od rzeczywistości historie.

Koncentrowanie się tylko na obszarach firmy, gdzie został zdefiniowany problem. „Dobre jest wrogiem lepszego” – dlatego warto analizować także obszary, co do których nikt nie ma zastrzeżeń i powszechnie uważane są za „działające sprawnie”. Inni mogą w końcu robić to jeszcze lepiej.

Bazowanie na informacjach prasowych dostępnych w internecie. Notki prasowe to nie jest najlepsze źródło informacji. No może, że porównujesz jakość działań PR na rynku. W innych przypadkach podchodź do nich z bardzo dużym dystansem.

Robienie kompleksowych benchmarków w momencie, gdy firma nie jest w stanie wprowadzać szybkich zmian. Każda analiza ma czemuś w końcu służyć. Niestety w większych korporacjach konkurencję bada się wzdłuż i wszerz, ale co z tego, jeśli nic z tych pięknych PowerPointów dalej nie wynika.