Szybkie rozwiązywanie problemów biznesowych – metody fast track, action plan oraz quick wins

Czas to zasób nieodnawialny. Każdy dzień to koszt. Dlatego w biznesie oczekuje się, aby wyniki były widoczne natychmiast – w ciągu paru dni lub najpóźniej tygodni. Czas wdrożenia bywa ważniejszy od jakości. Co odbywa się ze świadomością potencjalnych negatywnych konsekwencji z tego wynikających. Liczy się szybkie rozwiązanie problemu.

I takie nieco ryzykowne podejście bywa, że przynosi bardzo dobre skutki. Bo jak wielokrotnie już wspominałem na tym blogu, tzw. ‘timing’ w biznesie odgrywa bardzo dużą rolę. Działania podjęte tu i teraz, mogą przynieść o wiele lepsze rezultaty niż długookresowe projekty, nad którymi pracował sztab ludzi przez wiele miesięcy. Tak już jest, i trudno szukać w tym logiki, a tym bardziej sprawiedliwości.

Ale pod takie szybkie działania przydałoby się zaopatrzyć w inne narzędzia i metody pracy. Klasyczne podejście projektowe nie zdaje tu egzaminu. Nie ma przecież zwykle czasu na rozległe harmonogramy oraz dogłębne analizy przedprojektowe. Zamiast tego wykorzystuje się o wiele prostsze techniki zarządcze. W tym artykule pokrótce omówię trzy z nich:

• fast track (szybka ścieżka);
• action plan (plan działań);
• quick wins (szybkie wygrane).

Powyższe pojęcia to (nie da się ukryć) elementy żargonu korporacyjnego, który się wykorzystuje w wielu firmach. Niestety nie wszyscy dokładnie wiedzą, co się kryje za tymi angielskim terminami.

Szybka ścieżka projektowa – fast track

W przypadku, gdy przedsiębiorstwo pracuje projektowo, wtedy w wyjątkowych sytuacjach zezwala się na szybką ścieżkę realizacji – tzw. fast-track. W zależności od firmy kryją się pod tym terminem różne znaczenia. Raz oznacza on krótszą ścieżkę akceptacji i mniejsze wymogi formalne wobec projektu, innymi razem pod pojęciem fast-tracku rozumie się maksymalne skrócenie harmonogramu poprzez jednoczesną realizację wybranych zadań, zamiast tradycyjnego podejścia sekwencyjnego. Niezależnie od wariantu celem jest jak najszybsza realizacja założonych działań w projekcie.

Oczywiście w firmach, które dopuszczają taki tryb realizacji projektów, istnieje duża presja na to, aby tą ścieżką procesować jak najwięcej projektów. Nikt w końcu nie chce marnować czasu na formalności, woli skoncentrować się na działaniu. Ale trzeba pamiętać, że fast-track wiąże się zwykle z większym ryzykiem. A idea zarządzania projektami w dużej mierze celuje w jego ograniczanie. Należy zatem znaleźć tu złoty środek.

Plan działań – action plan

Nie wszystkie przedsięwzięcia w firmie wymagają trybu projektowego. Jeżeli działania nie angażują dużych środków, nie zachodzi duże ryzyko dla firmy ani też nie są wymagane większe zasoby ludzkie, wtedy można sięgnąć po prostsze techniki pracy.

Action plan to, najkrócej mówiąc, lista działań, którą należy wykonać, aby zbliżyć się do zdefiniowanego celu. Przykładowo, gdy zarząd ustala jako cel zwiększenie sprzedaży kategorii produktowej xyz o 15%, wtedy action plan mogłyby się składać z następujących punktów:

1. Wprowadzenie promocji typu 2+1 – kupujesz dwa, trzecią sztukę otrzymujesz gratis (osoba odpowiedzialna – Jan Kowalski).
2. Zwiększenie prowizji dla handlowców za sprzedaż danej kategorii (os. odp. L.S).
3. Przeprowadzenie kampanii reklamowej w wybranych punktach sprzedaży (T.W.).
4. Przeprowadzenie szkoleń produktowych dla obsługi w punktach sprzedaży (T.W).
5. Organizacja konkursu premiującego największe wzrosty sprzedaży w punktach sprzedaży (T.W).

Proste. I o to właśnie tutaj chodzi. Action plan to zestawienie konkretnych działań ukierunkowanych na dany cel. Przyjmuje on zwykle charakter wiadomości email, rozsyłanej do zainteresowanych osób. I to raczej do kilku, a nie do kilkudziesięciu. Całość spina zwykle jedna osoba, która śledzi statusy realizacji oraz koordynuje realizację poszczególnych działań.

Przykłady szablonów action planu można obejrzeć pod tym adresem.

Obok każdego z działania zwykle dopisuje się osobę odpowiedzialną za jego realizację, a także planowaną datę realizacji – jeżeli czegoś nie da się wykonać w ciągu najbliższych paru dni. Tutaj nie tworzy się jakiś krytycznych deadlinów, jak w standardowym projekcie. Pozwala się na pewną elastyczność. Wiele kwestii jest definiowanych w trakcie realizacji działań, a nie przed nimi. Poziom szczegółowości action planu także zależy od subiektywnej oceny. Lepszy jest szczegółowy i zrozumiały, niż ogólnikowy, którego nikt nie rozumie. Każdemu z działań można także nadać priorytet i w ten sposób oddzielić te kluczowe od tych wspomagających lub drugorzędnych.

Action plan stosowany jest w różnych sytuacjach i może dotyczyć rozwiązania szeregu problemów biznesowych. Ale jak wiadomo, nie wszystko da się zrealizować w ciągu paru dni. Dlatego dobrą praktyką przy bardziej złożonych celach jest wyodrębnienie w action planie zadań, które mają przynieść rezultaty w ciągu:

• jednego tygodnia,
• miesiąca,
• pół roku.

Określenie skali czasowej jest powyżej tylko przykładowe. Chodzi bardziej o rozróżnienie rzeczy, które da się osiągnąć w krótkim terminie od tych, które są bardziej pracochłonne i wymagają perspektywy średniookresowej.

Takie podejście ułatwia szersze spojrzenie na dane zagadnienie. Bo gdy zadamy dwa pytania:

1. co powinniśmy zrobić, aby uzyskać lepsze rezultaty w ciągu tygodnia?;

a potem:

2. co powinniśmy zrobić, aby uzyskać lepsze rezultaty w ciągu trzech miesięcy?;

to możemy otrzymać całkiem inne odpowiedzi. I takie rozgraniczenie czasowe wydaje się bardzo wartościowe. Należy myśleć w kategoriach krótkoterminowych, jak i posiadać wizję przyszłego stanu, do którego się dąży w dłuższej perspektywie czasowej.

Jak się okazuje, opracowanie planu działań nie jest wcale takie proste. Bo nie chodzi tutaj o zapełnienie kartki papieru dziesiątkami pomysłów. To potrafi każdy. Należy koncertować się tylko na tych najważniejszych zadaniach, które są w stanie zrobić różnicę w wynikach. A często popełnianym błędem jest właśnie sytuacja, gdy po wyznaczeniu celu, firma wpada w szał realizacji różnych działań – niekoniecznie przemyślanych. Wszyscy są mocno zapracowani, ale na koniec dnia nie przynosi to żadnych rezultatów.

Przygotowanie dobrego action planu wymaga wysiłku umysłowego. Najlepsze rezultaty przynosi, gdy jest on poprzedzony analizą krytyczną lub też dobrze przeprowadzoną burzą mózgów (np. w postaci mapy-myśli). Po początkowej fazie zbierania propozycji działań, powinien nastąpić etap selekcji tych kluczowych.

Action plan przygotowuje się dla ważnych celów. Kwestiami mało ważnymi, zgodnie z zasadami zarządzania, nie warto się przecież zajmować. W końcu jak mówi jedno z powiedzeń biznesowych – „nie ma niczego bardzie bezproduktywnego niż wykonywanie efektywnej rzeczy, które nie powinny być realizowane w ogóle”.

Quick wins – natychmiastowe działania i zmiany

Z różnych powodów, wiele osób (szczególnie starszych pracowników) jest przekonanych, że nic w danej firmie nie da się szybko zrobić. I do takiego sposobu myślenia starają się przekonać innych. Lecz po jakimś czasie okazuje się, że jednak się da.

Każdą rzecz można skomplikować, pokazać jej złożoności i nieskończone zależności. Ale na koniec dnia liczy się czas i umiejętność szybkiego rozwiązywania problemów – niezależnie od zastanej sytuacji w firmie. A proste i szybkie decyzje bywają tymi najskuteczniejszymi. Quick wins opiera się w dużym stopniu na zmianie w postrzeganiu pewnych faktów i zmianie podejścia do wykonywania zadań. Technika ta polega na tym, aby szukać rozwiązań, dzięki którym możliwe jest dokonanie natychmiastowych usprawnień (tytułowych „wygranych”).

Przykładami takich natychmiastowych działań mogą być np.: zaprzestanie kampanii reklamowej, która nie przynosi rezultatów; modyfikacja cen produktów z dnia na dzień, aby lepiej dostosować się do sytuacji rynkowej; zmiana komunikacji marketingowej, aby skuteczniej docierać do odbiorców, itd.

Są to działania często intuicyjne. Zamiast przeprowadzać dziesiątek spotkań biznesowych lub czekać na szczegółowe analizy, podejmuje się decyzje quick wins, które mają przynieść natychmiastowe oszczędności lub wzrosty sprzedaży w najbliższych dniach. Szybka terapia, zamiast długookresowego leczenia.

Jakiekolwiek działanie jest lepsze od braku działania. Takie stwierdzenie usłyszałem swego czasu, w kontekście udzielania pierwszej pomocy. Ale moim zdaniem doskonale sprawdza się ono także na gruncie biznesowym. A jego odzwierciedleniem jest właśnie metoda quick-wins. Nie można stać obok i obserwować co się stanie, jeżeli widzi się, że sprawy idą ewidentnie w złym kierunku. Należy działać.

Ta metoda zarządcza sprawia, że już zwykle po tygodniu jest wiadomo, czy decyzje „quick wins” były słuszne. Można dzięki temu szybko uzyskać bardzo cenną wiedzę rynkową, której w żaden inny sposób nie dałoby się zdobyć.

Działania quick wins to często:

• drobne, ale widoczne zmiany optymalizacyjne w działaniu procesów sprzedaży, obsługi klientów, logistyki, itd.
• decyzje o zaprzestaniu działań, które były realizowane od lat i były traktowane jako oczywiste oczywistości (nie bacząc na ich koszty);
• nawiązanie lub skończenie współpracy z firmą zewnętrzną;
• działania testowe, które czasem lepiej przeprowadzić bez większego przygotowania w praktyce, niż mnożyć hipotezy i modele przez kolejne tygodnie;
• odpowiedź na działania podjęte przez konkurencję lub wydarzenia rynkowe (wzrosty lub spadki popytu).

Metoda quick wins nie jest jednak dla każdego. Niestety sięgają po nią często nowo przyjęte osoby do firmy, które chcą szybko pokazać swoją skuteczność. Nie zawsze z powodzeniem. Są też firmy, w których praca w oparciu o quick-wins jest stanem ciągałbym – podejmuje się nieustannie mniej lub bardziej przemyślane działania z nadzieją, że coś zmienią. A zanim dokończy się porządnie realizacji pierwszych, uruchamia się już kolejne. Technika quick wins wymaga kontroli tego co się robi.